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战略扩张期如何做定位公关?——左手扩品类,右手扩品牌

快刀何?DoMarketing-营销智库

来源:快刀何(ID:kuaidaohe001),授权 DoMarketing-营销智库 发布。

如何判断进入了战略扩张期?

战略原点期结束后,就进入战略扩张期。战略原点期是否结束的判断标准,不是看组织规模、业务规模,而要看认知积累程度。

在原点期,要进行2大关键验证:价值验证和增长验证。

价值验证包括:需求验证、付费验证和交付验证;

增长验证包括:黏着式增长、付费式增长和病毒式增长。

当这两类验证都已经得到明确成果,成为团队既有认知资产时,品牌便正式进入了扩张期。

具体来看,扩张期的到来有一个显著的标志:

大量顾客主动找上门。

大量顾客主动上门,说明:

(1)需求探测成功,并已被大规模激发出来;

(2)品牌初步进入心智,实现了“品牌开创顾客”;

(3)原点顾客需求处于重要未满足状态,他们正迫切寻求新解决方案;不是向你寻求,就会向你(未来的)对手寻求。

有鉴于此,一旦发现扩张期标志,便应尽快推进到战略扩张阶段,以便把握品类发展机会,实现扩张期战略目标。

战略扩张期的目标

那战略扩张期的目标是什么呢?

——工作并不能由其本身来定义,而应该由其对外部的贡献来定义。而战略阶段的目标,不能由本阶段来定义,而应该由其对下一阶段的贡献来定义。

战略扩张期的目标,是由其下一阶段——战略进攻期来定义的。

企业家必须清醒地意识到:新品牌并不会拥有无限的无争地带来发展,任何新品类的蓝海,或迟或早会变成红海。因此,新品牌必然面临着和领导品牌的正面交锋。而战略扩张期,必须为即将到来的向领导品牌的进攻战积蓄实力,做好准备。

战略扩张期的挑战及关键策略

如上文所讲,为了避免原点期辛辛苦苦开创的粮仓变成对手的军粮基地,品牌进入扩张期后,必须开足马力,一路狂奔,跑马圈地。

品牌要利用扩张期的发展速度,拉升势能,汇聚优质资源,充分拉开和追随者的差距,并为应对和领导者的正面攻防战积累力量。

因此,战略扩张期要求品牌尽快占领原点市场,进入更多渠道,投入更大力度做公关,局部投放广告。

在商业实践中,企业要成功打赢战略扩张期,必然面临着众多挑战,其中主要挑战如下。

1、外部挑战:在前堵后追中引领品类发展

(1)为品类开拓发展空间

如果品牌开创新品类的话,新品类在经过原点期的初认知挑战后,要进入更广阔的市场。此时,新品类领导品牌承担着为新品类开拓发展空间的责任。

(2)持续提升品类和品牌势能

品类领导品牌为了繁荣品类,必须同时提升品类和品牌势能,让品类和品牌进入更高势能的渠道,获得更高势能的顾客,制造更高势能的热销,升级更高势能的信任状。

(3)保持持续高速增长

进入扩张期后,外部竞争和内部凝聚力都要求品牌保持高速增长,以建立和巩固人们对新品牌的胜利预期。反之,如果品牌失去人们的胜利预期,就会面临一系列内外部危机。

(4)应对领导者可能的打压

尽管理论体系中常常把战略扩张期和战略进攻期划分为两个明确分隔的阶段,但现实世界中,领导品牌往往不会坐视新品牌发展壮大。国民党在红军井冈山时期,就会发动一次又一次的围剿,而不会放任红军尽情地开拓根据地。在火锅品类内,巴奴毛肚火锅刚刚诞生,就面临海底捞进军郑州,兵临城下的围攻。

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(5)应对追随者的追击

新品类一旦开拓成功,必然面临跟随者的进入和竞争。如何既吸引更多品类跟随者加入,又牢牢控制品类主导权,布局控制品类的制高点和要害,是品类开创者的关键任务。

如果无法做到这一点,就会面临很多“淘品牌”的困局:不创新,面临同质化竞争;一创新,引来一大把抄袭的,又是为他人作嫁衣裳。

冯卫东先生在《升级定位》体系中,为解决外部挑战提供的建议是:

(1)优先于无争地带扩张

为了避免和领导品牌正面竞争,新品牌需要主动寻找和开拓领导品牌力量薄弱甚至空白的新区域、新渠道、新媒介;

特别是开创新品类的新品牌,很多时候只能在新渠道才能站稳脚跟;

当一个热门品类有多个新品牌进入扩张期,这时仍然需要优先在无争地带扩张,避免提前决战,否则可能鹬蚌相争、渔翁得利。

(2)有序升级信任状

可以按照区域升级,比如获得在某个城市领先的信任状,然后依次获得某省领先,某个大区领先,进而全国领先、全球领先等信任状;

也可以按渠道维度升级,比如依次获得淘宝领先、全网领先、线上线下综合领先等信任状。

在升级信任状的同时,根据竞争形势,对品牌进行重新定位,通过“受青睐”和“热销”定位,在竞争中占据更有利的位置。

此外,要通过更大力度的公关和局部广告,来传播品牌热销和更强大信任状的信息。

2、内部挑战:突破3类内部瓶颈,保持高速增长

原点期和扩张期的基本假设不同,原点期要尽量以更低固定成本、更高可变成本的方式,做出MVP,以进行价值验证和增长验证;而扩张期要以更高固定成本、更低可变成本的方式,追求规模效应。

因此,品牌在进入扩张期后,必然面临着规模化的需求和挑战。具体体现为:

供应规模化:供应链和企业内部组织,如何适应大规模生产的需求?如何保持品质控制?

管理规模化:原点期CEO亲临一线,扩张期会出现中间层——职业经理人;如何应对新的团队规模、管理难度下的管理挑战?

资金规模化:大多数品类在进入扩张期后,都需要投入更多资金建设工厂、渠道、增加存货、扩充团队、投放广告;这些资金需求依靠自身积累,往往远水不解近渴,如何保持充沛的资金来源?

冯卫东先生在《升级定位》体系中,为上述3个瓶颈的解决,提供了解决建议:

(1)解决供应规模化的方法是控制扩张节奏;

东哥建议:

面对供应的瓶颈,需要控制好扩张速度,给供应链足够的调适时间,否则就可能出现品质控制、交付时效等问题,产生负面口碑。

(2)解决管理规模化的方法是:管理专业化+商业模式改造;

首先,引入管理的专业化,引入职业经理人。但该方法有其极限,因为管理者也需要被管理。

其次,通过商业模式变革消除管理瓶颈。比如:百果园把门店卖给员工,把员工变成加盟商;雪王子把货车卖给全职雇佣的司机,把司机变成了提供配送服务的供应商,等等。

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(3)解决资金规模化的方法是引入风险投资。

过去新品牌往往靠自身积累滚动发展,但风投业兴起后,获得风投成了突破资金瓶颈的重要手段,而扩张期的不断增长也成为融资的最大吸引力;

抢先获得了更多风投的支持,就可以推高扩张速度,更有机会成为领导品牌;在互联网时代这个现象变得尤其明显,几乎所有的“独角兽”企业,都有风投的推动,而且抢先获得大量投资,还能减少竞品融资的机会。

那么,秉承战略定位思想,如何打造传播配称,为品牌在扩张期赢得更好的发展环境呢?定位公关在扩张期又有哪些有效打法呢?

战略扩张期定位公关要点:

扩品类打法+扩品牌打法

定位公关扩张期打法,按照定位惯例,可分为外战和内战两部分。外战,带领品类对其他竞争品类作战,为本品类赢得发展空间;内战,带领品牌对品类内竞品作战,以巩固和强化品类领导地位。

具体而言,在外战和内战领域,分别有如下常用有效方法。

1、扩品类的外战策略:扩大本品类,分流竞品类

(1)隐去品牌推品类

直接曝光品牌,推广品牌,常常判定为广告,进而失去关注度和可信度。因此,品类领导者可以通过隐去品牌推品类的方式,一方面提高内容的传播力,赢得外界的支持,另一方面提升内容可信度,增加影响力。

比如草晶华破壁草本,如果直接推广草晶华,人们往往会认为是广告;而推广破壁草本,更容易给人公益传播的认知。

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(2)输出强大说服力的品类故事

人脑进化出来的认知习惯,善于记忆故事,而不善于记忆数字和抽象逻辑。因此,要把品类发展的前景故事化。因此,定位公关要发展出影响目标人群品类认知的品类故事。

品类故事不仅仅是一个关于品类如何创造的故事,更重要的是关于品类如何发展的故事,关于品类为什么会成为未来趋势的故事。

品类会面临与其他品类的竞争,品类故事也是如此。因此,必须打造出更强可信度、更强说服力的品类故事,以故事赢得人心。

比如马云说“新零售”,就是有效的品类故事。通过“新零售”,将既有零售行业定位为“老零售”。谁是未来?自然是新零售。

(3)做好吸引社会能量的支持设计

广告往往调用企业内部资源来传播自己;而公关要调用社会能量来实现传播。在战略扩张期,品牌的发展需要汇聚大量资源,如果能够吸引外部资源的支持与合作,对新品类的发展意义重大。

比如,高维学堂开创了“科学创业培训”的新品类。这一品类仅靠高维学堂自己的能量去传播,显然费时费力。那,又有哪些社会能量对创业话题高度关注呢?又有哪些社会能量可能成为科学创业的支持者、乃至倡导者呢?

这些能量,是高维学堂的天然盟军,是要通过支持设计去赢得的盟友。

支持设计的关键,在于提出能够赢得人们支持的目标。这个目标,来自于品牌的使命,来自于品牌对社会的贡献。

比如,乡村基如果说自己的定位是“川味快餐”,目标是成为“中式快餐领导品牌”,你会支持他吗?这是他们的目标,跟你有什么关系?

但是,如果乡村基说,他们的使命是“做一顿好吃的饭,让人们感受到家的温暖”呢?

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我们在不同场合做过测试,后一句话能够赢得绝大部分的支持。原因在于,这句话说明的是品牌对社会的贡献。德鲁克一再强调,企业是社会的器官。唯有阐释本器官对社会、对他人的贡献是什么,才能赢得他人发自内心的支持。

(4)运用大局思维开拓品类成长空间

广告假设世界是二元的:由品牌及其顾客组成。但事实上显然不是,社会是一个系统,品牌和顾客共同处于社会生态体系之内。哪怕广告做得再好,比如鸿茅药酒,广告非常有效,但是一旦触碰了系统的边界,一样会被社会能量严厉惩罚。

既然处于系统之中,是否可以调用系统能量,扩大品类成长空间呢?答案当然是可以的。比如,你可以测试一下,问周围喝茶、喝过普洱茶的人,最早一次喝普洱茶是什么时候。

绝大多数人的答案是2005年之后。

为什么?

——因为在2005年,普洱茶才启动大规模公关,塑造了这一品类的广阔生存空间。2005年之前的大陆地区,普洱茶只在云南当地和少数圈子里才有认知。

普洱茶是如何实现这一点的呢?

——运用改变社会潮流的大局思维,通过塑造社会对普洱茶的认知、饮用和收藏行为得以实现。

普洱茶案例层出不穷。普洱茶之后,还有黄龙玉、沉香等等收藏品步其后尘。

(5)运用认知同盟分流竞争品类顾客

对手的对手,就是朋友。充分运用同盟的力量,能为品类赢得流量。比如,羊奶粉的对手谁?是牛奶粉。那牛奶粉有哪些认知对手呢?——比如,喝牛奶容易上火、过敏。这些牛奶粉的对手,就能够为羊奶粉带来认知流量和销售增量。

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2、扩品牌的内战策略:巩固领导地位,强化控制权

(1)采取竞争导向的定位公关策略

定位公关和传统公关不同,其显著差异之一在于鲜明的竞争性。不仅要传播自身品牌,而且要控制品类主导权;不仅要下自己的棋,而且要让对手不好下棋,甚至无棋可下。

(2)持续开创品类第一次

新品类领导品牌,要走在新新品类的最前列,就要代表新品类持续探索,持续开创新品类的第一次。

比如,奥的斯先生发明了“安全电梯”,如何让这个新品类进入心智呢?——通过在巴黎世博会上一次成功的公关事件。奥的斯先生当众升起电梯,然后砍断缆绳,电梯迅速下坠!在众人的惊呼中,电梯安全装置启动,稳稳停止下坠。通过安全电梯的首次亮相,奥的斯安全电梯进入了大众心智。当安全成为电梯第一特性时,奥的斯也就成了电梯的代名词。

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在海马汽车项目中,福美来F7的品类是“七座多功能家轿”,特性是“安全、舒适”,如何体现这个安全舒适呢?

快刀团队和品牌方一起,找到的答案是“中国首次儿童乘车安全翻滚实验”。通过开创本品类的首个儿童乘车安全实验,来证明安全特性。只要该实验持续进行,福美来就有较大机会将“儿童安全”一词有效占据,拥有这一特性。

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(3)占据品类领导者象征

在定位广告中,领导者定位常常用诸如下列等价语的方式表达:

XX品类领导者
XX品类领先品牌
销量遥遥领先
每10个里即有7个来自XX品牌
……

对于定位公关而言,表达方式更加多元化。凡是能够让顾客、公众联想到品类领导地位的象征物,均可以被用来巩固和强化领导地位。常见的象征如:制定标准、拥有商标、召开行业会议、开设品类实验室、代表本品类与其他领域交流……等等。

比如,张裕解百纳通过解百纳商标的诉讼案及其争议公关,尽管最后授权给其他厂商使用,但张裕因为是该商标拥有者,有效传播了自己在解百纳品类中的领导地位。

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(4)打造品类代言人

品牌的创始人和领导人,其对外传播和建立品牌是什么关系?是手段和目的的关系。因此,打造领导人形象,要为建立品牌做贡献,要为品牌控制品类做贡献。

比如一提到互联网安全,会想到哪位?——想到周鸿祎。

那你的品牌,是否要把老板打造为周鸿祎这样的代言人呢?

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(5)抢占关键战略资源

战略定位确定之后,定位公关进行的是战役和战斗。在战役和战斗之中,要有效识别地形、地貌,尽早抢占关键战略地形,构建要塞。

比如草晶华破壁草本,作为破壁饮片、破壁草本的开创者和领导者,很早就和国家中医药管理局合作,设立了首个国家级的破壁中药研究重点实验室。这个实验室,便为草晶华阻击品类内竞品跟随,发挥了桥头堡的火力压制作用。

结语:扩张期应通过企业公关为品牌公关赋能

扩张期的关键词是“扩”。因此要思考战略扩张期的打法,需要分析:

(1)如何判断应该从“验”转移到“扩”?

以价值验证和增长验证为理性判断,以顾客是否大量上门为感性标志。

(2)为什么要扩?

你不扩,对手就来扩;
今天好好扩,是为下一步进攻领导者打基础。

(3)向哪里扩?

向竞争薄弱处扩,最好是无争地带。

(4)怎么扩?

对外扩品类,对内扩品牌;
对品类外通过扩大品类空间、提升品类品牌势能,实现品类持续发展;
对品类内通过控制品类领导权、控制关键资源来实现对品类的掌控力;
在组织内部,则通过突破供应瓶颈、管理瓶颈、资金瓶颈,保持扩的内生能力。

(5)定位公关如何帮助品牌有效地“扩”?

除了上文提到的内外战各5个要点之外,关键思路是“通过企业公关为品牌公关赋能”,即:

汇聚企业利益相关方(合作伙伴、雇员、媒体、政府、社区、投资人)的能量,帮助品牌在顾客心智中赢得竞争优势。

注:本文关于战略扩张期的定义、目标、挑战及关键策略等分析,大量借用自冯卫东先生《升级定位24讲》的相关知识点,特此说明并致谢。

 

本文来自微信公众号:DoMarketing-营销智库(ID:Domarketing-001)作者:DoMarketing-营销智库

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